Читать онлайн
Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру

М. В. Комаров, Н. С. Банных, Н. Р. Мальков
Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру

© Комаров М. В., Банных Н. С., Мальков Н. Р., 2018

© Когито-Центр, 2018

Введение
Мониторинг кадрового потенциала

В настоящее время многие исследователи отмечают традиционные для большинства российских предприятий особенности: низкая производительность труда, невысокий уровень профессионализма работников, устаревшая материально-техническая база, финансовые ограничения, затрудняющие эффективное использование материального стимулирования персонала, рост среднего возраста работников, смена традиционных ценностей и ориентация людей на принципы общества потребления (Желобанова, 2014; Липатов, 2012; Пригожин, 2003).

HR-специалисты предприятий, которые не смогли приспособиться к рыночной системе хозяйствования, отмечают такие проблемы, как трудности закрепления высококвалифицированных специалистов и руководителей на рабочих местах, низкая преданность предприятию, недостаточная инициативность работников, неудовлетворительный уровень производственной, технологической и даже трудовой дисциплины, неблагоприятный морально-психологический климат в коллективах подразделений (Ахметова, Иванова, Мачаева, 2014).

Раньше при государственном управлении было важно выполнять производственные планы, спущенные вышестоящими организациями, используя предоставленные бюджеты и ресурсы. При этом на многих предприятиях государственная схема управления работала эффективно. Решая грандиозные задачи, работники проявляли творческий порыв, постоянно повышали свою квалификацию. Но кадровые службы значительной части организаций ориентировались лишь на присланные приказы и указания, не проявляли инициативы в развитии и мотивации работников с учетом конкретных особенностей, не обращали внимания на формирование их внутренней заинтересованности в повышении эффективности труда. К сожалению, такой подход не изменился во многих крупных государственных организациях, хотя российская производственная сфера уже достаточно давно перешла на рыночные отношения.

В современных условиях жесткой конкуренции рыночные отношения делают необходимыми гибкую реакцию на спрос, умение адаптироваться к быстро меняющимся ситуациям, переход на проектное управление, когда команда подбирается для выполнения конкретной работы, а после ее завершения распускается. Компания не может гарантировать непрерывное развитие и процветание в будущем ни себе, ни своим работникам, она должна быть готова к различным ситуациям, а работники должны быть готовы к постоянным изменениям, постоянному переучиванию, освоению новых профессиональных компетенций, должны быть внутренне мотивированы на эффективную работу в любых условиях.

Практика подтверждает, что именно инновационные способности и возможности работников являются определяющими в достижении амбициозных целей, которые компании ставят перед собой. Руководители процветающих компаний считают, что их главный потенциал – творческие работники. По данным Всемирного банка 64 % экономического роста обусловлено именно человеческим капиталом. Люди обеспечивают внедрение новых, перспективных технологий и оборудования, находят решения в кризисных ситуациях. Они способствуют процветанию или приводят к стагнации компании. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую политику, ориентированную на изучение особенностей персонала и его развитие, становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании.

В новых условиях руководителям передовых компаний удается повышать эффективность производства не только благодаря переходу на перспективные технологические процессы и приобретение нового оборудования, но и за счет постоянного развития и переучивания персонала. При этом известно, что в России рынок образовательных услуг пока не соответствует реальным потребностям рынка квалифицированного труда мирового уровня. Профессиональные компетенции выпускников образовательных учреждений часто не соответствуют требованиям, предъявляемым современными предприятиями, поэтому компании вынуждены заниматься не только поиском профессионалов высокого уровня и непрерывной переподготовкой персонала, повышением квалификации, развитием у молодых работников профессиональных знаний и навыков, но и совершенствованием их стратегического мышления, экономической грамотности, готовности к постоянным изменениям.

Сегодня для эффективного функционирования на рынке в сложных и постоянно изменяющихся экономических условиях компании нужен квалифицированный, преданный персонал, вовлеченный в производственную деятельность и корпоративную жизнь. Значительные финансовые средства ведущие компании направляют на решение таких задач кадровой политики, как обеспечение творческой и производственной активности персонала, гибкое использование персонала по проектным работам, формирование доброжелательной атмосферы в компании, создание дружного коллектива единомышленников, обеспечение социальной защищенности работников (Клеммер, 2009; Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015; Шейн, 2002). Большинство успешных компаний, рассматривая персонал как главный ресурс организации, стремится ориентироваться на персонал, увлеченный выполняемой работой, ценящий интересные, сложные и амбициозные задачи, успешно работающий в единой команде, удовлетворенный реализацией своих творческих потребностей и способностей в процессе выполняемой работы, готовый к постоянным изменениям, инновациям. Работники, понимающие и разделяющие миссию компании, воодушевленные решаемыми текущими задачами и перспективными целями, обеспечивают сохранение компании в периоды экономических кризисов и бурное развитие в благоприятных условиях.

Но для этого необходима единая согласованная система работы с персоналом, построенная на научно обоснованном изучении особенностей, способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного интереса, исследовании корпоративной культуры организации.

Глава 1
Вовлеченность персонала крупных российских предприятий

1.1. Вовлеченность в производственную деятельность и корпоративную жизнь компании

В последние годы в России появилось много публикаций, посвященных вовлеченности персонала (Вебер, 2016; Демидова, 2010; Липатов, 2015; Обознов, Бондаренко, Доценко, 2013; Чиксентмихайи, 2017; Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015). Это обусловлено тем, что руководители компаний заинтересованы в эффективных механизмах управления своими работниками, а ученые пытаются обосновать возможность практического использования этого подхода. Но пока среди исследователей нет ни единого научно обоснованного понимания феномена «вовлеченность», ни какой-либо приемлемо обоснованной модели управления им. Существуют только фактические данные, однозначно убеждающие в необходимости учета вовлеченности в современной системе управления персоналом (Базаров, 2015; Вебер, 2016; Егорова, 2014; Желобанова, 2014; Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015).

В русском языке слово «вовлеченность», использующееся как аналог английского engagement, несет определенный оттенок. Синонимы вовлеченности – приверженность, сопричастность, заинтересованность, антонимы – отстраненность, безразличие.

Вопросами вовлеченности зарубежные исследователи активно начали заниматься с 1990 года, когда Роберт Кан опубликовал первую статью по этому вопросу. Уже тогда он указал на многогранность данного понятия и необходимость учета взаимосвязи физических, интеллектуальных и эмоциональных аспектов вовлеченности работника. Автор убежден, что эффективный работник вкладывает свои силы, энергию, интеллект, эмоции в профессиональную деятельность, потому что его ценности и убеждения обусловливают внутреннюю потребность именно в таком отношении к работе (Базаров, 2015).

По нашему мнению, значительный вклад в раскрытие понятия «вовлеченность» внес М. Чиксентмихайи (2017). Исследователь определяет психическое состояние человека, включенного в такой поток взаимодействия с окружающим миром, когда установлена неразрывная связь, даже происходит слияние внутреннего состояния, проявляющегося в его поведении и действиях, с внешними процессами, которые естественным образом оказывают подкрепляющее воздействие на его вовлеченность. Человек как бы включается в определенный поток, который, в свою очередь, пронизывает его. Можно определить это состояние как «поток счастья», ведь человек чувствует радость, удовлетворение от того, что все осуществляется естественным образом, без приложения чрезмерных усилий, не возникает ощущения какого-либо насилия над собой. Включенному в такой поток не нужны внешние стимулирующие воздействия, реализуется внутренняя мотивация. По мнению автора, человек получает удовлетворение не только от работы как таковой, но и от своего восприятия происходящих при этом событий. Возникает слияние человека со своим делом, он как бы отключается от внешнего мира и оказывается в особом пространстве, где не учитываются ни время, ни энергетические затраты, а появляется чувство полного удовлетворения и даже счастья. Хотя, безусловно, счастье понимается по-разному (Богданов и др., 2013).

В. В. Барабанщикова и О. А. Климова (2015) провели анализ подходов других исследований, сопоставляя понятия «вовлеченность» и «трудоголизм», они рассматривали модель, в которой эти понятия располагаются на противоположных концах оси. Приведем только те высказывания, которые относятся к раскрытию сущности вовлеченности. Во-первых, авторы обращают внимание на то, что вовлеченность как позитивное, аффективно-мотивационное состояние связана с эффективностью работы. Во-вторых, ссылаясь на В. Шауфели, М. Чиксентмихайи, Баккера, они отмечают три компонента вовлеченности: энергичность (целеустремленность, устойчивость и настойчивость), включенность (полная концентрация на выполняемой деятельности, когда человек не замечает времени и прилагаемых усилий) и профессиональную эффективность (чувство собственной значимости, энтузиазм и чувство гордости). В-третьих, опираясь на работы Маккея и Шнайдера, они указывают на три типа вовлеченности: личностная вовлеченность (определяется мотивацией человека и его внутренними качествами: совестливостью, заинтересованностью, энтузиазмом, энергичностью, радостью, позитивным личным опытом работы), ситуативная вовлеченность (мотивация на конкретную работу, личный энтузиазм, настойчивость) и поведенческая вовлеченность (рабочие условия и привычная социальная роль человека). При этом авторы считают, что вовлеченный сотрудник легко находит баланс между работой и другими видами деятельности, что позволяет ему позитивно воспринимать разные стороны своей жизни.

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова (2015) раскрывают понятие «увлеченность работой». Нам представляется, что оно близко, но не тождественно понятию «вовлеченность». «Увлеченность работой» характеризует как бы результат психического процесса, а «вовлеченность в работу» в большей степени отражает процесс соединения внутреннего психического состояния человека и внешнего технологического процесса. Субъект как бы встраивается в реальный процесс, который может быть изменчивым. При некотором различии понятийного аппарата модель В. Шауфели, П. Дийкстры, Т. Ивановой является достаточно интересной, поскольку авторы делают акцент на направлении активности от человека к выполняемым им действиям в процессе работы. Их модель ресурсов и требований работы (модель РТР) раскрывает два независимых процесса: мотивационный процесс (увлеченность) и процесс истощения энергии (стресс). Ресурсы способствуют внутренней мотивации, ориентации на развитие, а также являются проявлением внешней мотивации, ориентированной на эффективный труд, карьерный рост. Исследователи утверждают, что формированию увлеченности способствует множество факторов: наличие четко обозначенных перед работником целей, внутренние качества и способности человека (доверие, открытость, честность, энергичность, преданность, самоэффективность, высокая самооценка, оптимизм), а также внешние элементы (наличие в руководстве компании настоящего лидера, сплоченность коллектива, доброжелательная коммуникация, эффективная обратная связь).

Следует учитывать, что на уровень увлеченности сильнее влияют позитивные факторы – рабочие и личностные ресурсы, а не негативные – рабочие требования и стрессы. Позитивная обратная связь является одним из мощнейших мотиваторов. Занимаясь любимым делом, человек удовлетворяет одну из базовых психологических потребностей – потребность в компетентности (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015). Если руководители поддерживают стремление работника прикладывать максимальные усилия в процессе профессиональной деятельности, если отмечают положительные результаты труда, у человека появляется стремление приложить больше усилий, чтобы выполнить порученное дело. Поддерживая стремление работника постоянно развиваться, можно вовлечь его в созидательный поток повышения кадрового потенциала компании.

Необходимо исключить монотонность, однообразие, чтобы творчество, созидание, инновация стали естественными составляющими труда. Работа должна стать интересной, амбициозной, жизненной потребностью человека, если руководители стремятся эффективно использовать его способности. При этом важно, чтобы сложность поручаемых заданий лишь немного превосходила профессиональный уровень специалиста, чтобы планируемая работа была стимулом к развитию, а не тормозом, ступором.

Не менее важно для работника, чтобы с его мнением считались, чтобы он активно участвовал в обсуждении существующих проблем, в принятии решений по дальнейшему развитию компании, в которой он трудится, в однозначном понимании своего места в организации. Если руководство не прислушивается к мнению персонала, это станет понятно очень быстро и, выполняя спущенное сверху поручение, никто не будет проявлять особого рвения, кроме того, работники могут саботировать задание, если ранее ими было предложено другое решение проблемы (Шауфели, Дийкстра, Иванова, 2015).

В. Шауфели, П. Дийкстра, Т. Иванова обращают большое внимание на роль лидера компании. Они даже ввели такое понятие как «трансформационный лидерский стиль». Авторы убеждены в том, что руководитель должен быть сконцентрирован не только на результатах работы, он должен уделять большое внимание личностным особенностям подчиненных, полнее учитывать достоинства и недостатки сотрудников. Он обязан знать потребности подчиненных и стремиться их удовлетворить. Благодаря этому создается благоприятная атмосфера в коллективе, процветают доверие, открытость, честность.