Читать онлайн
Мифы и правда о MBTI и корпоративной культуре. Как управлять собой и другими

4 отзыва

Марина Вишнякова
Мифы и правда о MBTI и корпоративной культуре. Как управлять собой и другими

* * *

Почему я считаю эту книгу чрезвычайно ценной? Дело в том, что у современного бизнеса довольно много вопросов к людям, которые его делают, потому что любой бизнес сейчас все больше превращается из ресурсоориентированного в человекоориентированный. Человек выступает главным ресурсом – неважно, клиент это или сотрудник. И любой бизнес все больше хочет разобраться в людях – тех, которые его делают, и тех, которые потребляют его продукт.

Человек – это не станок, это сложная и сильно меняющаяся под давлением как внутренних, так и внешних факторов «машинка». Но как только бизнес пытается разобраться в этом ресурсе, прибегает большое количество различных «консалтеров», утверждающих, что все это «очень сложно, а потому очень дорого и долго». Используют различные методики, берут за это очень большие деньги, но не всегда приводят хоть к какому-то результату в силу отсутствия профессионализма.

Почему мне чрезвычайно нравится то, что делает Марина? Она как практик понимает, что методика должна быть простой и понятной. А если «все сложно», то это либо не вполне верно, либо просто захламлено, неправильно объяснено. Поэтому Марина берет важную, полезную, необходимую методику MBTI и понятным для бизнеса, очень простым языком объясняет особенности мотивации разных людей, корни поступков, взаимоотношений внутри структуры компании, при этом не заигрывая с аудиторией, не уничтожая суть методики, показывает, как именно настроить качественную коммуникацию внутри компании, мотивацию сотрудников, корпоративную культуру. Повторюсь, что именно люди сейчас – основной ресурс меняющегося растущего бизнеса, особенно в текущих пандемийных и постпандемийных условиях. В результате с книгой произошла, на мой взгляд, важная вещь – она сейчас нужна не столько эйчарам, сколько руководителям бизнеса, подразделений, которые оперируют экономическими показателями, постоянно работая с людьми, и думают, как обеспечить большее качество, эффективность через различные метрики.

Марина показывает: люди делятся на такие-то типы, и их больше, чем вам казалось, и мотивация у них тоже различается, зависит от таких вещей, а вот от таких не зависит, несмотря на то что вам это казалось правильным, и в разных структурах это работает иначе. А дальше показывает методику не только в статике, но и в динамике – пластично, не занудно, на конкретных примерах конкретных предприятий, как именно мотивировать разных людей, как их расставлять внутри структуры, как обеспечивать продуктивную коммуникацию, чтобы результаты работы всей бизнес-системы были высокими. Причем книга написана простым «человеческим» языком, в отличие от многих современных книг по менеджменту, где надо продираться сквозь сложные понятия.

Книга очень полезна для бизнеса, который сейчас несколько растерян, потому что в постпандемийных условиях люди работают не так, как раньше. Новые поколения тоже работают и мотивируются не так, как все привыкли. Бизнес ищет пути выхода в новой ситуации, задает вопрос: что делать дальше?

И у меня есть ответ: читать эту книгу.

Алена Владимирская, предприниматель, «главный хедхантер Рунета»

Книга Марины Вишняковой – интеллектуальная головоломка и нечто большее. Это приглашение к дискуссии и совместному поиску ответов на самые актуальные вопросы о человеческой личности в контексте бизнеса. Тема психотипов в современной психологии была и остается достаточно дискуссионной: с одной стороны, это привычная основа диагностики, помогающая определить индивидуальные различия и спрогнозировать поведение, с другой стороны, некоторые модели, использующие непрерывные шкалы, позволяют корректнее оценить слабовыраженные особенности.

В предисловии автор пишет: «это не учебник», позволю себе не согласиться в отношении первой главы, посвященной теории и практике типологии MBTI. Эта глава как по структуре, так и по формату подачи информации читается как хороший учебник: тем, кто до этого не был знаком с MBTI, она помогает пройти путь от базовых основ до деталей, нюансов и типичных ошибок практического применения.

Тем, кто уже изучил теорию и имеет практический опыт, особенно интересны будут, как мне кажется, многочисленные «живые» примеры из управленческой и консалтинговой практики автора. Глава включает множество прикладных материалов: таблицы с рекомендациями (как, основываясь на типологии MBTI, планировать саморазвитие и формировать команды, например), пошаговые инструкции по проведению диагностики и дальнейшей работе с ее результатами, перечень стандартных ошибок в истолкованиях и подробные описания портретов – в контексте использования в менеджменте и настройке корпоративной культуры.

Вторая глава очень сильно отличается от первой и охватывает гораздо более широкий круг тем: лояльность клиентов и сотрудников, корпоративная культура и этапы ее развития, бренд работодателя и особенности индивидуальных карьерных траекторий. Каждая из тем в принципе заслуживает отдельной книги, автор делится своими идеями в сжатой, концентрированной форме. Думаю, у многих читателей, как и у меня, по ходу чтения появятся новые вопросы и идеи, местами – желание поспорить с автором, местами – горячо согласиться. Особенно эмоционально вовлекающим является последний раздел – с прогнозом о мире будущего. Однозначно рекомендую прочитать всем, кто работает с людьми: руководителям, эйчарам, маркетологам, работающим с клиентами, – получите и практическую пользу, и расширение горизонтов для поиска новых идей и решений.

Нина Осовицкая, директор Бренд-центра hh.ru

Бессмыслица – искать решение, если оно и так есть. Речь идет о том, как поступать с задачей, которая решения не имеет. Это глубоко принципиальный вопрос, который, как я вижу, тебе, прикладнику, к сожалению, не доступен.

А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

От автора

Это издание продолжает серию книг о хороших инструментах менеджмента, помогающих управлять предприятиями и людьми. Если полюбившиеся читателю «Мифы и правда о KPI» и «KPI. Внедрение и применение» сразу ориентировали на процесс создания и использования объективных, рациональных настроек, то эта книга поможет разобраться в иррациональном мире «слабых сигналов». Неявные и плохо формализуемые иррациональные параметры системы часто более важны в решении производственных управленческих задач, чем привычные экономические показатели. Сложность состоит именно в том, чтобы вовремя их выявить, понять и грамотно использовать в интересах бизнеса.

В книге на примерах показано, как можно вполне корректно разложить на параметры тип личности или корпоративную культуру, часто описываемые как иллюзорный полуфантастический мир размытых понятий. Параметрам можно задать значения и управлять достижением поставленных целей осознанно и последовательно. Книга перекидывает «мостик» от иррационального и якобы стихийного мира организационных и личностных мифов, привычек и трактовок к вполне рациональной системе управления ими.

Как и все предыдущие публикации автора, это не учебник и не справочник готовых ответов и схем в стиле «подставь свое значение». Эта книга – для людей и про людей. Она не содержит оценок и не делит окружающих на плохих и хороших, правильных и неправильных, эффективных и неэффективных, более ценных и менее значимых. Автор беседует с думающим, любопытным и иронически настроенным читателем на темы, интересные обоим. В книге нет прописных истин, а потому ее легко читать. Первая глава – о личностных типах – читается как детектив, вторая – о корпоративных культурах – как приключения. А третью главу не разрешил публиковать издатель, чтобы и другим авторам было о чем писать. Книга противопоказана только людям без чувства юмора. Всем остальным рекомендована для неспешного употребления внутрь.

Введение

Самое захватывающее чтение для любого человека – это чтение о себе. Вся мировая художественная литература тому свидетельство. Автор рассказывает о каком-то вдохновившем его сюжете или о своей фантазии, а читатель далее уже находит или не находит себя в прочитанном. Если находит и в нем рождается эмоциональный отклик, то произведение нравится. Если нет – то нет. В отношении греха тщеславия мы все устроены одинаково.

Воздействие литературы на умы при этом настолько велико, что тираны всех мастей нередко, приходя к власти, сжигали книги, чтобы сознание населения было чистым и впитывало пропаганду в качестве основного содержания. Еще в четвертом столетии до нашей эры в Древнем Китае император воинственного государства Цинь, подчинившего себе Поднебесную на некоторое время, провозглашал полезными только два вида деятельности: войну и сельское хозяйство. Книги же, как научные и художественные, так и летописи, включая наследие Конфуция, были сожжены по прямому указу – поскольку читающий мужчина становится плохим воином^[1]. С тех пор эта социальная эстафета передается из поколения в поколение и воспроизводится с упорством, достойным лучшего применения. Любые возникшие у читателя аналогии остаются на его совести, а я просто хочу подчеркнуть, что впору вместо популярного мема «ты то, что ты ешь» вводить более адекватный для человека разумного: «ты то, что ты читаешь».

Доступность информации в нынешние времена породила массу мусора, засоряющего неразборчивые головы настолько, что в них уже сложно поместить что-то еще. При этом стремление каждого человека найти в прочитанном какое-то отражение себя самого остается. Среди околонаучной литературы, доступной для понимания широкому кругу лиц, наибольшей популярностью пользуются книги из серии «Познай себя», где автор упоенно делится инсайтами, накрывшими его в процессе самокопания. Если же книга снабжена еще и несколькими выдернутыми из контекста цитатами кого-то из «состоявшихся членов общества», то у нее есть все шансы стать мировым бестселлером и значительно превзойти тиражи изданий мастеров слова.

Есть один феномен, который ясно обозначил в своих трудах и доказал на примерах американский психолог и психоневролог, создатель поведенческой экономики, лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман. Оказывается, мозг человека – очень ленивая субстанция. И несмотря на гордое название sapiens, не очень-то хочет съезжать с накатанной колеи крайне простых ответов даже на очень сложные вопросы. Людям свойственно раскрашивать мир в черно-белый цвет по природе своей, а для того, чтобы увидеть его многоцветность, многообразие, требуется серьезная работа, которую мозгу делать ужасно лень. Эта цикличная инерционность эволюционно встроена в людей в качестве защиты от ненужных рисков. Но она же подталкивает человечество к выбору стратегии поведения по принципу «ошибки выжившего»^[2].

Люди тем охотней считают какое-то событие или суждение истинным, чем более простым был путь к нему. Канеман ввел понятия доступности и репрезентативности в применении к поведению людей. В его трактовке этих популярных терминов доступность – это склонность людей переоценивать вероятность события, если примеры подобного рода легко приходят в голову. Репрезентативность – это склонность оценивать вероятность события исходя из того, в какой степени это событие соотносится с подходящей психической моделью (например, с профессией или национальными, семейными, групповыми образцами поведения). И когда простой ответ найден, вся иная информация будет трактоваться только как обоснование уже вынесенного суждения^[3]. Это свойство людей может быть активно использовано при манипулировании, потому что поведение и акт совершения выбора управляются все тем же стремлением к наиболее простым решениям. Я вовсе не призываю искать сложное решение там, где этого не требуется. Однако знать о встроенной при «базовой сборке» ловушке собственного ленивого сознания нужно.

Поведение людей – это основной ресурс и основная угроза для жизни любой социальной системы. Инженеры хорошо знают, какие риски несет ослабление «защиты от дурака» в конструкции. То есть при каждом проектировании изначально предполагается некий контур защиты изделия от некомпетентного пользователя или от вандала. Оголенные провода убираются в изолирующий чехол, многие кнопки надо нажать несколько раз, чтобы сработал необратимый запуск процесса, и даже при попытке удаления какого-то файла компьютер неоднократно спросит своего хозяина, насколько тот в здравом уме и трезвой памяти, прежде чем выполнить команду.

В то же время правильно настроенная мотивация способна побудить людей совершать чудеса – с точки зрения открытий или производственных достижений, поскольку именно внутренний мотив управляет поведением, заставляя своего хозяина добиваться поставленной цели. И если в социуме: государстве, городе, на предприятии, в группе, семье – есть понимание мотивов его членов, то управление ими уже, что называется, дело техники. Одновременно знание собственных мотивов и инструментов управления ими позволяет людям избегать внешних манипуляций и принимать правила чужой игры осознанно, с пониманием своей выгоды и выстраиванием адекватной защиты от чужого воздействия.

В книге мы с вами рассмотрим различные инструменты, позволяющие управлять собственным поведением и прогнозировать поведение других людей, а также я покажу наиболее эффективные практики в управлении «мягкой системой»^[4] предприятия – корпоративной культурой – сквозь призму нового знания.

Ссылки и сноски, размещенные внизу страниц, имеют самостоятельную ценность, так как содержат не только указание источников информации, но и рассуждение о них. Эклектичность использованных источников – книг, статей, фильмов, интернет-мемов – сделала составление отдельного библиографического списка бессмысленным, но точность цитирования это не отменяет.

Глава 1
Альтернатива «кнуту» и «прянику» в управлении людьми

Люди называют судьбой те события своей жизни, между которыми не могут выстроить причинно-следственную связь.

#Мыслимудройлисы

Поведение людей и прогнозирование их поступков всегда находятся в фокусе внимания руководителя любого уровня иерархии. Президент страны, мэр города, директор завода, руководитель отдела, менеджер проекта, бригадир – все они объединены в стремлении понять мотивы подчиненных им людей, предугадать их намерения и использовать эти знания в целях эффективного управления вверенным объектом.

Самый надежный способ – внушить людям веру в правильность принципов и регламентов того социума, в котором они существуют. Если созданный миф о справедливости и оптимальности действующего порядка проглочен большинством, то дальнейшие предписанные действия всех членов просто связываются с корневым мифом в общую причинно-следственную связь. В этом основа любого менеджмента, управления. Мифология – это всегда упаковка чьего-то желания сделать собственные правила игры непреложными для всех и капитализировать выгоды такой трансформации. Любой миф изначально обслуживает чьи-то конкретные и вполне меркантильные интересы. Потом, по мере развития мифа, уже бывает нелегко понять его источник и причины возникновения. Однако версии о мотивах, побудивших бенефициаров мифа его запустить, стоит внимательно проработать. Возможно, после этого в вашей жизни убавится романтики, но, скорее всего, материальных и эмоциональных потерь тоже станет поменьше.

Выяснение мотивов другого человека – основа любой коммуникации. Для реализации этой цели используются самые различные инструменты: интервьюирование, тестирование, проективные методики, провокационные вбросы, интриги, опрос бывших коллег и знакомых, шпионаж за частной жизнью подозреваемого… Эти инструменты можно разделить на оценочные и безоценочные. Оценочные предполагают наличие некой нормы – и тогда исследование мотива другого человека включает в себя понимание, насколько он может отклониться от социально принятого поведения при реализации своего мотива. Следователи могут рассказать на эту тему много интересного, но любители детективов зря замерли в ожидании – в книге я намеренно буду избегать оценочных практик. Несмотря на то что довольно большое количество предприятий в России склонны использовать так называемый детектор лжи при отборе сотрудников с целью прогнозирования их поведения, я полагаю, что норма – это такой же миф, как и все прочие. А потому она зависит от контекста и персоны «нормировщика». Именно поэтому в качестве базовой методики книги я выбрала безоценочный подход прогнозирования поведения людей, основанный на валидном и надежном инструменте – MBTI, позволяющем понять мотивы и поступки людей, исходя из их предпочтений.

1.1. Как отличить вкусное от полезного. MBTI: теоретическая основа

В первом разделе я хочу рассказать о методике MBTI таким образом, чтобы у читателя сразу возникло понимание самой конструкции этого изящного инструмента. Наверное, проще было бы сначала дать несколько ярких примеров человеческого поведения, а затем уже разобрать их с точки зрения проявления тех закономерностей, о которых рассказывает методика. Так, например, делают в популярной в России соционике: мертвых героев и вымышленных персонажей описывают художественно, и далее люди уже относят себя к какому-то из полюбившихся им характеров. Нередко доводилось наблюдать менеджеров корпораций, которые всерьез выясняли, насколько каждый из них Робеспьер или Штирлиц, и при этом оставались на своих рабочих местах, а не были госпитализированы в клинику невротических расстройств.

Но MBTI – не соционика. Это логичная и стройная теория, положения которой имеет смысл не запоминать, а понимать. Умение вывести формулу, а не зазубрить ее, отличает человека, знающего математику, от случайно проходившего мимо этой точной науки обывателя. Точно так же умение «вывести формулу человека», а не запомнить описание поведения какого-то типажа разной степени художественности, отличает тех, кто умеет пользоваться MBTI, от любителей интернет-тестов наподобие «Каким цветком вы были в прошлой жизни?». Сама история создания методики настолько интересна, что читается как роман. У внимательного читателя есть возможность в этом убедиться.

Про методику

Основой методики MBTI служит классификация Карла Юнга, разделившего в 1920 г. различные группы людей по главным архетипам (совокупности инстинктов). Основой типологии выступают различия в стилях поведения, определенных набором предпочтений. Под предпочтением подразумевается свободный выбор поведения, который делает человек на базе иерархии четырех функций мышления. Иерархия функций мышления и определяемое ею поведение характеризуют тот или иной психологический тип. При этом следует иметь в виду, что ни один из психотипов не важнее любого другого.

Методика безоценочная, не предназначена для отделения «нормы» от «не нормы» и не предполагает иного использования, кроме как объяснения добровольного поведения здоровых в психическом плане людей. Она не используется в клинической практике (в отличие от теста MMPI^[5], например), но помогает при командообразовании, выяснении мотивов разных людей, в решении производственных и межличностных конфликтов и т. д.

Важно, что методика была основана на признании особенностей поведения отдельных личностей как врожденных характеристиках. Люди уникальны, и ни Юнг, ни Кэтрин Бриггс, а потом Изабель Бриггс-Майерс не ставили своей целью загнать их внутрь какой-то схемы. Задача была исследовательская – понять и предсказать поведение других людей исходя из их натуры, а не мнения оценивающего. Однако есть – согласно гипотезе Юнга – врожденные особенности, которые определяют тип личности. Эти особенности касаются того, как именно люди собирают информацию об окружающем мире и как ее обрабатывают.

Для сбора информации Юнг выделил две функции мышления. По одной из них человек получает информацию через факты, детали, события, опыт – «глаза говорят мозгу, что видеть», по меткому выражению современных американских методологов из САРТ^[6]. По другой – «мозг говорит глазам, что видеть», и информация приходит через инсайты, образы, сны. Первый способ сбора информации называется Sensing и обозначается буквой S. Второй – Intuition и обозначается буквой N. Русский перевод называет первый способ опытом, а второй – интуицией. Оба способа сбора информации есть у каждого человека, но по тому, какой именно способ он задействует чаще, какому способу склонен больше доверять, люди условно делятся на S- и N-людей.

Среди американских методологов MBTI популярна легенда, что вся методика возникла от того, что Кэтрин Бриггс много лет пыталась понять своего зятя, мужа Изабель, юриста по фамилии Майерс. Кроме фамилии, в истории не сохранилось более никаких подробностей об этом человеке, но зато осталась прекрасная методика, помогающая понять истинные мотивы другого человека, а не те, которые мы склонны ему приписывать, взяв собственные ощущения в качестве основы. Кэтрин и Изабель были N, а мистер Майерс был S – в общем, им было, что согласовывать, потому что на мир они смотрели по-разному.

Собрать информацию недостаточно для дальнейших действий, ее нужно обработать. Обработку информации люди производят с помощью еще двух функций мышления – путем выстраивания причинно-следственных связей (T – Thinking) или отбора ее на основе эмоционального отношения к собранному (F – Feeling). Каждому человеку свойственно пользоваться обоими способами, но какой-то они задействуют чаще. Есть такая ловушка нашего сознания: одновременно по поводу одного и того же факта или инсайта люди могут либо испытывать эмоцию, либо рационализировать этот факт или инсайт. Одно может быть после другого, но невозможно оба способа обработки информации задействовать одновременно. В каждый момент времени мы либо ищем причинно-следственную связь, либо эмоционируем. Так устроен человеческий мозг. И эта особенность очень активно используется в позитивных практиках, например в управлении гневом, когда кипящему эмоцией человеку предлагается посчитать до десяти, и эмоция гарантированно снизится в своем градусе. Но и манипуляторы отлично знают, что, если хочется, чтобы человек поглупел и не увидел скрытых смыслов, надо его либо разозлить, либо обрадовать – и на пике эмоции он примет решение в пользу манипулятора и во вред себе.

Итак, четыре функции мышления – две для сбора информации (S–N) и две для обработки (T–F) – находятся на иерархической лестнице. Их положение в иерархии определяет поведение человека, его психологический тип – это открытие Юнга, лежащее в основе его архетипов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Динамическая основа психологического типа

При этом и К. Юнг, и далее К. Бриггс и И. Бриггс-Майерс заметили, что следует учесть темперамент человека – его экстравертированность (Е) или интровертированность (I).

Читать онлайн Мифы и правда о MBTI и корпоративной культуре. Как управлять собой и другими