Читать онлайн
Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию
Спиральная динамика для бизнеса. Как создать сильную и быструю компанию
Посвящаем эту книгу Игрокам!
© Текст. Бехтерев С. Бехтерева В., 2023
© Иллюстрация на обложке Виктория Бортник, @bortnikv, 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
Введение
Слепое копирование преследуется по законам здравого смысла.
Борис Дьяконов, сооснователь банка «ТОЧКА»
«Единственной уважительной причиной уйти домой, не выполнив план, может быть ваша собственная смерть», – любил повторять своим подчиненным один из наших клиентов. Ежедневными авралами, нервными планерками и регулярными субботниками он делал все, чтобы сотрудники понимали: зарплату нужно заслужить потом, кровью и дергающимся от постоянного стресса глазом. Результат превыше всего! Мы за ценой не постоим! Ни дня без подвига!
Согласитесь, довольно типичный подход. Некоторые всю жизнь руководят именно так – «кнутом и редким пряником». Но наш клиент с помощью знаний из этой книги вдруг обратил внимание на эффективность процессов, начал задумываться о потребностях сотрудников и сам стал примером «игры по правилам» – его система ценностей изменилась коренным образом и привела к заметным переменам в компании. От «результата любой ценой» культура компании перешла к росту эффективности с помощью правил и процессов. Его организация смогла вырасти в несколько раз и масштабироваться в регионы.
Удивительно, что одни люди могут менять свою «картину мира» в любом возрасте. А другие – фиксируют ее так жестко, что речи не может идти ни о каких изменениях.
Как и почему происходит развитие личности, лидера и организации? И как происходит НЕ-развитие, когда эволюция останавливается и «картина мира» цепенеет на одном стабильном уровне?
Поиск ответов на эти вопросы привел нас в 2014 году к увлечению спиральной динамикой.
В то время мы были управленческими консультантами и настраивали бизнес-процессы, системы управления качеством и регулярный менеджмент в компаниях. Один из авторов этой книги, Сергей Бехтерев, свято верил, что хороший руководитель – это тот, кто спланировал и поставил правильные задачи всем своим подчиненным, а потом проконтролировал их выполнение и то, что никто не сидит без дела и работает на максимуме возможностей. Эффективная эксплуатация подчиненных по принципу «чтобы вспотел в конце рабочего дня, но не сдох»! А как иначе?!
И вдруг мы узнаем, что МОЖНО ИНАЧЕ. В этой книге вы познакомитесь с инструментом, который позволяет проложить путь к построению компаний, где никому никого не нужно «эффективно эксплуатировать».
Перед тем как двигаться дальше, мы просим вас внимательно прочитать утверждения ниже и выбрать те, которые характерны для вашей организации:
1. Недостаточная вовлеченность персонала: сотрудники просто исполняют приказы и выполняют поставленные задачи, сами ничего не предлагают и даже саботируют работу, если у них есть такая возможность.
2. Установленные начальством формальные регламенты и процессы, к которым люди безразличны и в улучшении которых они не принимают участия.
3. Борьба за первенство среди подразделений. Каждый отдел подчеркивает свою важность в успехе организации, но при этом обвиняет в неудачах компании другие команды.
4. Достижение личных целей важнее, чем общие цели компании.
5. У сотрудников нет четкого понимания, кто за что отвечает, в итоге все решения принимает топ-менеджмент и первое лицо компании. Лидеры перегружены оперативной работой и не имеют времени для вопросов, связанных с развитием и управлением смыслами.
6. Неэффективная коммуникация: сотрудники долго не могут сами договориться друг с другом, приходится подключать руководителя.
7. Напряженности между подразделениями замалчиваются и остаются невысказанными, копятся до тех пор, пока ситуация не станет явно конфликтной и ее разрешит вышестоящий руководитель.
8. Бюрократия в виде чрезмерного количества правил, процессов и стандартов. Сотрудники уже не понимают их взаимосвязи друг с другом и относятся к любым регламентам формально.
9. У руководителей и сотрудников накопилась усталость от постоянной гонки за бизнес-целями. Стратегирование уже не дает столько энергии действия, как раньше.
10. Лидеры компании чувствуют большой творческий нереализованный потенциал в себе и в организации.
Если вы выбрали хотя бы три утверждения, то знайте – мы написали эту книгу именно для вас!