Читать онлайн
Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход
Часть 2. Системный подход
Джимшер Челидзе
Редактор Александр Александрович Перемышлин
Иллюстратор Александр Александрович Перемышлин
Дизайнер обложки Александр Александрович Перемышлин
© Джимшер Челидзе, 2023
© Александр Александрович Перемышлин, иллюстрации, 2023
© Александр Александрович Перемышлин, дизайн обложки, 2023
ISBN 978-5-0059-4359-0 (т. 2)
ISBN 978-5-0056-6913-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
Если вы читаете эту книгу, то, вероятнее всего, понимаете, что такое цифровая трансформация, зачем она нужна, и у вас есть осознание, что без перемен уже не обойтись.
Как я говорил в первой книге, цифровая трансформация – это инструмент менеджера и глобальная перестройка бизнес-модели и всей системы управления.
Но как вы думаете, с чем лично я сталкиваюсь в жизни? Банально с тем, что нет никакой системы, зато есть либо полный хаос и зависимость от личностей (в лучшем случае), либо бюрократия с подавлением любых личностей.
Данная книга будет посвящена внедрению системного подхода к управлению, без которого любая трансформация будет имитацией.
Я не настаиваю на истине в последней инстанции, но каждый раз, когда такой подход применялся хотя бы частично, результат поражал даже меня!
Как думаете, можно ли из сообщества, где никто ничего не хочет, создать команду с образцовой дисциплиной, повысить производительность в три раза за три месяца? Я отвечу «да», потому что достигал такого результата.
Но для этого необходимо вовлечение первого лица. Да и без накопившегося недовольства ситуацией и политической воли все остальные манипуляции и инструменты бессмысленны.
Мы пройдемся по областям системного подхода, выясним, какие инструменты нужны для его реализации, какие мировые практики уже существуют, а также разберем практические кейсы.
Итак, в чем же суть продвигаемого мною системного подхода?
Системный подход
Он построен на сочетании:
– Бережливого производства
Его задача – постоянное совершенствование, устранение потерь, в том числе с помощью цифровых технологий. Позволяет определить цели внедрения цифры, выстроить тактику.
– Проектного управления
Позволяет минимизировать риски и бюджет.
– Использования продуктового подхода
Цифровая трансформация должна сопровождаться созданием новых продуктов. А без использования основных инструментов продуктового управления это практически гарантированный провал. И тогда вы не просто будете разочарованы, а можете оказаться на грани банкротства.
– Теории ограничений системы
Она позволяет так расставить приоритеты, что повышение эффективности будет происходить с меньшими вложениями. Например, проект за 3 млн рублей, нацеленный на повышение производительности в 3 раза, при применении теории ограничений системы позволяет сократить бюджет до 1 млн рублей, при этом получив повышение производительности в 2,5 раза.
– Внедрения изменений
Цифровая трансформация касается прежде всего людей и процессов. Применение основных инструментов внедрения изменений позволяет минимизировать риски, сопротивление, а также вероятность отката назад.
– Управления коммуникациями между подразделениями
Коммуникация между подразделениями – секретный ингредиент как успеха, так и провала. Цифровая трансформация абсолютно про то же – умение сесть, договориться, услышать друг друга. На моей практике все кризисы или проблемные проекты / компании имеют в основе одну беду – не могут договориться или не слышат друг друга, особенно не слышат топ-менеджеры своих подчиненных.
Вообще работать с ТОПами очень сложно. Как правило, это люди так называемого «Е-типа» по Адизесу: предприниматели, яркие и сильные личности, авторитарные, не терпящие мнения, отличного от своего.
Эти качества помогают строить компании, преодолевать первые проблемы – спасибо упрямству, настойчивости, авторитаризму, но вот потом это начинает мешать расти бизнесу.
От этого в управлении и есть такой принцип: централизация власти нужна на старте и при распаде системы, для развития же нужна децентрализация.
Что говорит о необходимости лицу, принимающему решения, меняться. Однако, когда этот человек достигает высот, он черствеет, теряет былую гибкость: он прошел путь, доказал свою состоятельность, и теперь признать необходимость меняться для дальнейшего роста или правильность чужого мнения очень трудно.
И теперь представьте, каково такой сильной личности научиться отстраняться от ручного управления?
– Использования цифровых технологий и данных для принятия решений
Этому разделу, по сути, была посвящена первая книга. Цифровая трансформация подразумевает активное использование цифровых инструментов и аналитики для минимизации рисков, создания новых продуктов.
– Практик регулярного менеджмента
Цифровые технологии не исправят хаотичного управления, размытых целей, токсичного общения, отсутствия точек контроля. Это лишь инструменты, которым нужны руки мастера.
– Работы со стратегией, организационной структурой и бизнес-процессами
Организационная структура и бизнес-процессы – это основа организации, обеспечивающая достижение стратегических целей. Но они (структура, процессы, стратегия) не вечные и должны со временем меняться.
Цифровизация и цифровая трансформация должны стать вашей стратегической задачей, чтобы «сверху» инициировать все остальные изменения.
Орг. структура направлена на достижение целей компании через обеспечение необходимых людей ресурсами и разделение зон ответственности.
При изменении целей, стратегии, доступных технологий (ресурсов) необходимо менять структуру, распределение ресурсов и полномочий.
Таким образом, можно сформировать главную идею книги: цифровая трансформация – один из инструментов достижения цели; нельзя внедрить лишь один инструмент и надеяться, что он в разы повысит эффективность – необходима комплексная работа.
Возможно ли освоить весь подход одному человеку? При должном упорстве и постоянстве в течение 10—15 лет – да. Разумеется, такого количества времени ни у кого нет, поэтому единственный путь – формировать команду с правильными компетенциями.
Поэтому эта книга будет полезна как топ-менеджерам крупных организаций, которые смогут выстраивать работу с менеджерами среднего звена, так и руководителям небольших компаний.
P.S. Это уже второе издание книги. Помимо незначительных корректировок исходного материала оно дополнено тремя новыми главами, одна из которых рассказывает, чему и на какой уровень обучать сотрудников, а другая является по сути дорожной картой цифровизации и цифровой трансформации, а третья описывает структуру стратегии цифровизации. Также добавлены практические примеры.
Глава 1. Организационная структура и бизнес-процессы
Начнем мы именно с организационной структуры и работы с бизнес-процессами. Если перевести на бытовой язык, то орг. структура – скелет компании, а описанные, отлаженные и эффективные бизнес-процессы – нервная система.
Организационная структура является основой для создания системы управления. Она обеспечивает достижение целей компании через предоставление ресурсов необходимым людям и разграничение зон ответственности.
И когда у вас появляются новые технологии, меняются цели, компания «взрослеет» и переходит на новый уровень, то должны меняться и бизнес-процессы с организационной структурой.
Четкая и визуализированная организационная структура является ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ условием. В моей практике не было ни одного случая, чтобы компания работала слажено без описанной организационной структуры, доступной и понятной всем.
Чаще всего я наблюдаю следующее:
– Организационной структуры нет. Это приемлемо, если вы – сильный менеджер и у вас сильная команда из 2—3 человек, которые умеют между собой договариваться. В остальных случаях это царство хаоса. Даже если у вас есть описанные процессы.
– Организационная структура есть на бумаге, но в жизни совершенно иначе. Как говорится, «ожидание – реальность».
– Организационная структура есть, но она без информации о функциях, полномочиях, ответственности. Она не синхронизирована с целями компании, не заточена под командное взаимодействие.
Вы можете работать без описания бизнес-процессов, но если есть четкая структура, с описанием функционала, ключевых показателей и целевого продукта, то это уже позволяет радикально повысить эффективность и производительность, наладить командное взаимоотношение. Тут описанные бизнес-процессы позволят добиться еще большей эффективности, а впоследствии заняться автоматизацией и цифровизацией.
Однако описанные бизнес-процессы не заработают без четкой и понятной организационной структуры, ведь у вас не будет скелета.
Типы организационных структур
Сейчас принято выделять несколько типов организационных структур:
– линейная;
– функциональная,
– линейно-функциональная или линейно-штабная
– дивизиональная,
– рыночная,
– матричная
– продуктовая
Разберем каждую из них
Линейная