Читать онлайн
12 основных ошибок руководителя, или Как не убить бизнес
Анастасия Буркова
© Анастасия Буркова, 2020
ISBN 978-5-0051-9007-9
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
12 основных ошибок руководителя, или как не убить бизнес
Ошибки руководителя
Бизнес не возможен без ошибок, и они совершаются достаточно часто. При этом, как показывает практика, при поиске совершивших ошибку чаще всего сваливают вину и наказывают младший персонал или средний состав. Никто не анализирует того, что на самом деле очень много ошибок – это ошибки руководства.
Никто их не идентифицирует, так как наказывает за ошибки тот же самый менеджмент, который и создал условия для совершения ошибки.
Получается, что, излив недовольство на младших сотрудников, наверху ничего не происходит. Всё остается также. Ошибки продолжают дублироваться и повторяться. Однозначно это ведёт к плохим финансовым результатам и, в крайнем случае, даже к банкротству компании.
Какие же основные ошибки совершают руководители, которые приводят к плохим результатам для всей компании в целом.
– Отсутствие видения будущего
– Не выполнение функций примера для других
– Авторитарный стиль управления
– Отсутствие ориентированности на результат
– Непостроение коммуникационных связей
– Перфекционизм
– Неправильное управление временем
– Неумение делегировать
– Недостаточный контроль подчиненного подразделения
– Отсутствие внимания к сотрудникам
– Неследование принципу: окружите себя профессионалами
– Непринятие изменений
Отсутствие видения будущего
Как часто мы слышим от сотрудников, что они не очень довольны своими руководителями. Причин может быть огромное разнообразие. Сотрудники часто идеализируют руководителя и хотят, чтобы он был и умным, и бизнес ориентированным, и справедливым, и добрым. И конечно же сотрудники хотят, чтобы их компания развивалась, и они гордились бы компанией, в которой они работают.
Такое развитие невозможно без видения руководством будущего компании.
Высшее руководство компании с его представлением о клиентах и рынках должно создать визуальную картину и словесное описание того, как компания должна выглядеть в какой-то момент в будущем (три, пять или семь лет), чтобы гарантировать, что компания все еще конкурентоспособна и все еще в бизнесе.
Это видение должно включать как людей, так и процессы, а также продукты и услуги. Реальность такова: само по себе статус лидирующей компании на рынке в данный момент не гарантирует ее будущего. Компания по-прежнему должна производить продукт или услугу, которые нужны клиентам.
Представьте себе, что компания продолжала бы производить паровые двигатели в то время, как наука, техника и продукты шагнули далеко вперед. Однозначно такая компания не выжила бы. Компания должна идти в ногу со временем и даже немного опережать его, чтобы быть впереди своих конкурентов.
Как раз для этого пишутся и стратегии, и планы развития, а не для того, чтобы поставить галочку, что это сделано.
Представьте себе корабль, где капитан корабля не знает, куда плыть. Он просто дает указание отчаливать, а что дальше не понятно. Команда не понимает, куда она плывёт, какой путь ждёт ее, куда корабль должен причалить. В таком случае и корабль, и команда обречены. Им суждено погибнуть.
Но как же, – спросите вы, – были случаи, когда капитан не знал путь, например, Христофор Колумб, но смог открыть Америку?
Да такое бывает, но бывает когда у руководителя есть видение, куда плывёт корабль. При этом руководитель достаточно гибкий для того, чтобы понять, что, несмотря на то, что он шёл именно к определённой цели, он смог достичь ещё большую.