Отзывы о книге
Чагин

прекрасная книга,которую должен прочитать каждый владелец бизнеса, руководители и специалисты по обучению и развитию сотрудников.

Не смотря на высокий рейтинг и хорошие отзывы не увидел в данной книге самого главного - практического применения прочитанного.

У каждого свой взгляд на управление и развитие компании. И все же, не могу понять людей которые пытаются переформатировать бизнес в логике - ментальных моделей. Тем более сомневаюсь в успешности подобных компаний. Исходя из встреч с руководителями компаний, тренерами и некоторого количества прочитанных книг частое упоминание: развитие лидерских качеств руководства, выстраивание горизонтальных связей, ментальные модели и т.д. - это инфоцыганщина в чистом виде. Понятно, что сфера построения структуры компании, выстраивания взаимоотношений между коллегами, желание развивать компанию - это очень не просто и толковых специалистов у кого стоит учится очень мало. Но это не значит, что надо повторять за инфоцыганами их "мантры".

В книге должна быть структура, где автор от общего к частному предложит идею, расскажет на примере как это работает на практике, в каких случаях применяется и т.д. Кому и как могут помочь рассуждения о ментальных моделях руководителей, для меня загадка.

Предложу пример отличной книги.

Владимир Моженков - Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски.

Немного идеализированно, но всё же ряд моментов весьма полезны. Идеи о системности и об объединении сотрудников общими ценностями можно и нужно использовать.

Одна из моих настольных книг, очень полезный материал, который не теряет актуальность.

В работе как HR консультант я часто сталкиваюсь с «феодальной раздробленностью» в компаниях. Это не вопрос оргструктуры – это вопрос культуры и контекста. Команды в лучшем случае разобщены, в худшем – конкурируют между собой. При этом все руководители ставят задачу повысить привлекательность бренда работодателя, создать культуру высокой вовлеченности, повысить перфоманс.

Казалось бы здесь, помогут только пляски с бубном. Оказывается нет. Здесь поможет теория систем.

Петер Сенге учит рассматривать компанию как единую систему. Когда вы играете, предположим, в теннис, за чем вы следите – за мячом или за счетом? И в какой ситуации у вас есть больше шансов повлиять на исход игры? Следя за мячом? Или за счетом на табло? Большинство компаний по инерции следят за счетом. Метрики, ROI, KPI. Про такой компонент, как «удовольствие от игры» даже и речи не идет.

Компания, у которой есть общий «целевой слайд», сотрудники которой объединены общим контекстом, видением, целями, задачами и при этом «играют» на компанию, а не на свои звездные резюме – имеет гораздо больше шансов преуспеть.

Сенге пишет о том, как создать общий контекст, как наладить диалог между сотрудниками, систему обратной связи, как не просто построить систему обучения в компании, а запустить механизм самообучающейся системы.

Интересный пример приводит Сенге по этому поводу: «…менеджеры с детройтского автозавода рассказали мне, как они, пытаясь понять причины чрезвычайной надежности дешевых японских автомобилей, разобрали двигатель такой машины. Они обнаружили в разных местах три стандартных болта. В американской машине для этих же целей используют три разных болта, которым нужны три гаечных ключа, и, соответственно, нужно держать три вида запасов, что, естественно, замедляет и удорожает сборку. Но почему же американцы используют три разных болта? Потому что в КБ работают три группы конструкторов, и каждая отвечает „только за свой узел“. У японцев за весь двигатель отвечает один конструктор. Ирония в том, что все три группы американских конструкторов довольны своей работой: их узел отлично работает.»

Это пример «несистемности». Люди в организациях замыкаются в рамках узких задач и теряют способность видеть продукт целиком.

Построение обучающейся организации требует от людей обучиться пяти умениям:

1. Более системно видеть и понимать реальность.

2. Размышлять о неявных предпосылках, видеть проблемы на уровне причины.

3. Открыто говорить о собственном видении и целях.

4. Уметь вести диалог, то есть не только слушать, но и слышать другое мнение.

5. Развивать внимательность и интуицию.

Нельзя силой заставить человека совершенствоваться и совершенствовать. Это всегда вопрос личного выбора. Создайте культуру самообучающейся компании, которую ваши сотрудники захотят выбрать.

И помните – все части должны органично подходить друг другу. Ни в коем случае не пользуйтесь молотком.

Полезные цитаты из книги:

«В прошлом личные интересы были личным делом каждого. Корпорация хотела только одного – "честную работу за честную плату“. В обучающейся организации границы между домом и работой сознательно "стерты“. Между организацией и служащими заключается новый "союз“. Суть его в том, что организация обязуется поддерживать полное развитие каждого, а каждый служащий берет на себя аналогичные обязательства перед организацией. Духу новых "союзных обязательств“ противоречат любые силы, вынуждающие людей выбирать между успехом на работе и счастливой семейной жизнью».

«Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но так мы никогда не научимся творить».

«Ключом к успеху является сдвиг сознания: видеть себя не как посторонних, а как людей, связанных с миром; видеть, что наши проблемы – не результат чьих-то усилий и ошибок, а следствие наших собственных действий. Обучающаяся организация – это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют».

Рекомендую к прочтению. Автор, предлагает задуматься над своими действиями, обращает взгляд на ваши цели и миссию. В книги приводятся множество примеров из бизнес-практики и личной жизни, что является единым целым в каждом из нас. Тем не менее, при всем своем желании, как можно подробнее рассказать, приоткрыть столь обширную тему, на мой взгляд обьем книги мог бы быть меньше, скажем на 40%. К концу прочтения книги улетучивается содержательное представление, остается лишь впечатление о значимости обсуждаемого вопроса. Возможно, не хватает выдержки самого главного, что хочет передать автор, в конце каждой главы, так сказать, содержательное резюме каждого блока. При этом, слог повествования, который использует автор, легок для восприятия, что облегчает понимание содержания читателю.

1. Полезность/новая информация – 4

2. Легкость изложения – 4.5

3. Структура книги – 3.5

4. Объем/содержание – 3

Общий балл – 3.75

Думаю будет интересна многим, кто начал путь в крупной кооперации. Системности иногда не хватает сильным!!! Мне кажется книга будет полезна многим!